Mut ist der Schlüssel für effizientes Innovationsmanagement

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Der Druck auf die Versicherungsbranche ist gestiegen – sowohl durch veränderte Kundenanforderungen als auch durch neue, digitale Wettbewerber, die diese Wünsche reflektieren.

Ein Marktkommentar von Johannes Schmidt, Director bei EY Innovalue

Für eine solche Situation hat der österreichische Nationalökonom und Politiker Josef Schumpeter bereits Anfang des 20. Jahrhunderts den Begriff der „schöpferischen Zerstörung“ geprägt. Er beschrieb, wie wichtig das kontinuierliche Hinterfragen von gängigen Praktiken und die fortlaufende Neukombination von Produktionsfaktoren sind, um unternehmerisch erfolgreich zu sein.

Johannes Schmidt, Director, EY Innovalue

Innovation auf der Vorstands-Agenda

Insofern ist es nur richtig, dass auch die Versicherungswirtschaft das Thema Innovation nicht mehr nur als ein Mittel zum Zweck betrachtet. Weil Innovation langfristig über den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen bestimmt, haben auch Vorstände und Geschäftsführer das Thema auf der Agenda. Das belegt auch die Innovationsstudie 2021 der Managementberatung EY Innovalue, künftig EY-Parthenon.

Den Ergebnissen zufolge messen heute 52 Prozent der Befragten dem Thema Innovation eine hohe Relevanz bei, künftig werden es sogar 74 Prozent sein. 72 Prozent haben das Thema Innovation sogar fest in ihrem Unternehmensleitbild verankert.

Eindeutiges Testat: Die Branche ist kein Vorreiter

Doch auch wenn Innovationsmanagement zunehmend mehr Bedeutung beigemessen wird, steht auch fest: Die Branche hat noch einen weiten Weg vor sich. So sind 72 Prozent der befragten Führungskräfte der Meinung, dass die Assekuranz weniger innovativ ist als andere Branchen. Kein einziger der Befragten nimmt den Industriezweig als Taktgeber war. Hinzu kommt, dass die allermeisten Veränderungen inkrementell (93 Prozent) und nicht disruptiv (7 Prozent) sind.

Heißt konkret: Die meisten Unternehmen innovieren sich durch kontinuierliche Veränderungen oder kleinere Anpassungen an Produkten und Prozessen. Größere Veränderungen mit oft disruptivem Charakter finden kaum statt. So sehen sich die meisten Marktteilnehmer eher als Follower, auch im direkten Wettbewerbsvergleich. Zu den sogenannten First Movern, und damit zu hoch modernen und innovativen Häusern, zählen meist kleine und digitale Unternehmen mit einem speziellen Kunden- oder Spartenfokus.

Innovationsgrad mit externen Impulsen steigern

Das oft verstaubte Image wollen die Versicherer und Vermittler künftig ablegen. Ein Großteil der Unternehmen hat ein dezidiertes Innovationsmanagement implementiert. Dabei präferieren viele Häuser vor allem interne Organisationsformen – auch um eine enge Verzahnung mit dem operativen Geschäft sicherzustellen. Noch nicht oft genug wird das interne Innovationteam um Kunden, externe Spezialisten und Partner für neue Impulse und Innovationsansätze ergänzt.

Mit Methode

Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Steigerung der Innovationskraft sind vielseitig. Basis sind ein klares Verständnis von Innovation beziehungsweise Innovationskraft, dessen Bedeutung für das Unternehmen und die Positionierung sowie die Unterstützung durch die jeweiligen Vorstände und Geschäftsführer. Zusammen mit anderen Führungskräften ist es ihre Aufgabe, eine interne Innovationskultur aufzubauen und zu fördern. Dabei gilt es fünf Herausforderungen zu bewältigen:

  • Mehr Vernetzung: Eine stärkere Verzahnung des internen Innovationsmanagements mit den Fachbereichen sowie bessere Vernetzung innerhalb der Industrie und mit den (potenziellen) Kunden sind notwendig.
  • Höhere Umsetzungsgeschwindigkeit: Die Geschwindigkeit der Umsetzung ist häufig ein zentrales Problem des Innovationsmanagements in etablierten Unternehmen. Gründe dafür sind hohe Verwaltungsaufwände, Legacy Systeme, gedanklich in alten Strukturen gefangene Mitarbeiter sowie langwierige Budget- und Entscheidungsprozesse.
  • Mehr Systematik: Innovationsmanagement ist häufig opportunitätsgetrieben. Stattdessen braucht es eine klare Innovationsstrategie und einen systematisierten Ideen- und Umsetzungsprozess.
  • Mehr Akzeptanz: Stellenweise wird das Innovationsmanagements als „Spielwiese“ ohne ernsthaften Impact angesehen. Eine fehlende Visibilität und Akzeptanz im Unternehmen erschwert Innovationsprozesse jedoch deutlich.
  • Dedizierte Innovationsbudgets: Letztlich sind dezidierte und ausreichend große Innovationsbudgets notwendig, um vielversprechende innovative Ansätze bürokratiefrei und schnell umsetzen zu können. Bei der Erfolgsmessung sollte der langfristige Impact des Innovationsportfolios im Vordergrund stehen, um eine „Fail Fast“-Kultur zu fördern.

Raus aus der Komfortzone

Egal wie gut Zielsetzungen, interne Akzeptanz und Prozessmanagement sind – am Ende ist auch eine Prise Risiko für den Innovationsgrad entscheidend. Gerade in einer Branche, in der es um Risikobewertung und -einschätzung geht, bedarf es oft ein bisschen mehr Mut als in anderen Bereichen. Mehr Mut zu Kooperationen, auch wenn diese auf den ersten Blick manchmal zeitaufwendig und komplex scheinen, mehr Mut zu offensiven Strategien und mehr Mut zu Neuerungen anstatt der Optimierung von Bestehendem. Wenn auch langsam, kommen immer mehr der etablierten Marktteilnehmer zu dieser Erkenntnis. Für den Rest gilt: Wer stehen bleibt, wird mittelfristig im Wettbewerb verlieren.

Bild: © EY-Parthenon Financial Services GmbH