Unternehmen verfolgen Wellbeing selten strategisch

Das Wellbeing von Mitarbeitern ist im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie für Unternehmen zu einer Priorität geworden. Die weltweite Willis Towers Watson-Studie „Wellbeing Diagnostic Survey 2021“ zeigt jedoch, dass die Thematik nur bedingt durch das Management wahrgenommen und umgesetzt wird.

Das Wellbeing von Mitarbeitern und damit ihre Bedürfnisse nach psychischer Gesundheit, sozialer Verbundenheit, emotionaler Ausgeglichenheit sowie finanzieller Absicherung sind vor dem Hintergrund der COVID-Pandemie zu einer Priorität für Unternehmen und das Management geworden.

Besondere Aufmerksamkeit gilt inzwischen den Risiken psychischer Erkrankungen und der Bereitstellung von Angeboten für eine gute Work-Life-Balance. Schwerfällig ist derzeit noch die Artikulierung einer klaren Strategie zur Umsetzung oder der Messung der Zielerreichung.

Stattdessen herrscht meist eine Aneinanderreihung von isolierten einzelnen Gesundheitsmaßnahmen vor. Das zeigen die Ergebnisse der Studie, an der in Europa 206 Unternehmen mit insgesamt 1,3 Millionen Mitarbeitern teilnahmen.

Strategie und Planung ausbaufähig

Stress ist aus Sicht der Unternehmen das Hauptproblem in den Belegschaften, gefolgt von herausgeforderter psychischer Gesundheit (Depression und Angst) sowie Sorgen um Betreuung (Kinder- oder Altenbetreuung).

Während Unternehmen das physische und psychische Wellbeing in den Fokus rücken, fällt Financial Wellbeing und damit das Ermitteln und Umsetzen von Lösungen zur Verbesserung des finanziellen Wohlstands der Belegschaft in ihrer Priorität zurück.

Dieses Ergebnis überrascht insofern, als dass finanzielle Sorgen oft auch zu psychischer Belastung führen. Mit Blick auf die Zukunft geben 71 Prozent der befragten Unternehmen an, dass das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter im Fokus der Unternehmensführung liege.

Gleichzeitig haben rund drei Viertel der Befragten angegeben, dass keine klare Wellbeing-Strategie seitens des Unternehmens besteht. Es würden nur einzelne Programme angeboten. Tanja Löhrke, Willis Towers Watson Head of Health and Benefits in Deutschland und Österreich, zeigt auf:

Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass Unternehmen generell zuversichtlich mit dem Thema Wellbeing umgehen. Problematisch ist jedoch die nicht klar formulierte Zielsetzung und die noch meist fehlende Umsetzung.

Es brauche klare Strategien für das Wellbeing und die notwendige Unterstützung aus dem Management, damit sich Personalabteilungen und Führungskräfte nicht allein gelassen fühlen. Dies gelte insbesondere für Deutschland. Hier hätten sehr wenige Unternehmen eine klare Strategie, während sich in Europa ein etwas besseres Bild zeigt.

Die Personalabteilungen finden sich in einem Spannungsfeld wieder: Es bleibt meist nur der Schritt zu eigenen Programmen. Jedoch gaben 51 Prozent der Unternehmen an, dass steigende Kosten und fehlende Ressourcen die Implementierung geeigneter Programme verhinderten.

Vergrößerung des Angebots von Wellbeing-Programmen, Führungskräften fehlt Kompetenz

Immerhin 61 Prozent der befragten deutschen Unternehmen planen in den kommenden drei Jahren sowohl einen Ausbau als auch eine Differenzierung der Programme zugunsten der Mitarbeiterbindung und -gewinnung. Im Mittelpunkt der Bestrebungen liegt der Bereich des emotionalen Wohlbefindens.

In diesem Rahmen umgesetzt werden Programme etwa für den Umgang mit Depressionen oder den Ausbau von Employee-Assistance Programmen (EAP) oder Resilienz-Trainings. Diese Bereiche sehen 95 Prozent der befragten Unternehmen als sehr wichtige Priorität an.

Im Gegensatz dazu planen nur 52 Prozent der befragten Unternehmen Programme für das finanzielle Wohlbefinden, beispielsweise den Einschluss einer Erwerbsunfähigkeitsabsicherung in die – oftmals vorhandene – betriebliche Altersversorgung (bAV).

Nur rund 35 Prozent der Unternehmen binden Führungskräfte aktiv in die Vermittlung und anschließende Umsetzung der Strategien ein. Zwar planen weitere 22 Prozent ab 2022 mehr Kompetenzaufbau, die geringe Führungskräfteausbildung und Einbindung verschärft das Fehlen und die Artikulation einer konkreten Strategie allerdings weiter.

New Work mit flexiblen Arbeitsmodellen

Unstrittig ist, dass die Pandemie die Arbeitsmodelle dauerhaft verändert hat. Gerade für jüngere Arbeitnehmer zahlt flexible Arbeit auf eine ausgewogene Work-Life-Balance und damit auf das Mitarbeiter-Wellbeing ein.

Die gute Nachricht: Rund 80 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, flexible Arbeitszeiten bereits umgesetzt zu haben, immerhin 40 Prozent haben bezahlte Elternzeit umgesetzt, rund 35 Prozent bieten Modelle der Kinderbetreuung an.

In Zukunft erwarte man eine stärkere strategische Verknüpfung von Employee Experience, Wellbeing und Unternehmenskultur. Sichtbar werde dies im Bestreben vieler Unternehmen, in Untersuchungen zu prüfen, ob das Arbeitsumfeld und die Wellbeing-Programme im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen, führt Löhrke aus.

Erhöhte Produktivität durch effektive Wellbeing Modelle

Effektive Wellbeing-Programme wirken sich in direktem Maße auf die Produktivität der Mitarbeiter aus. Die Studiendaten zeigen, dass 44 Prozent der Unternehmen, deren Wellbeing-Programme in einem spezialisierten Score eine mittlere bis hohe Effektivität aufweisen, auch mit einer hohen Mitarbeiter-Produktivität verknüpft sind. Löhrke analysiert weiter:

Mitarbeiter-Wellbeing wird in Deutschland immer wichtiger. Allerdings sehen wir Aufholbedarf mit Blick auf andere europäische Länder. Unternehmen müssen stärker in eine ganzheitliche Betrachtung der Thematik einsteigen und eine übergreifende Strategie implementieren.

Zudem gelte es, unternehmensextern vorhandene Ressourcen, etwa Employee Assistance Programme (EAP), und die intern bereits vorhandenen Programme besser zu verknüpfen. Personalabteilungen benötigen mehr Unterstützung beim Aufbau wirkungsvoller Wellbeing-Programme.

Gerade in Zeiten der noch andauernden Pandemie, aber auch für die Jahre danach, wird Wellbeing eine fundamentale Rolle in der Unternehmenskultur spielen. Umso wichtiger ist es für das Management, eine klare Strategie zu entwickeln und zu implementieren, Schwerpunkte – etwa finanzielles oder soziales Wohlbefinden – zu setzen, Ressourcen freizugeben und Führungskräfte als Multiplikatoren einzusetzen.

 

Bild: © Andrey Popov – stock.adobe.com

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