Maklernachfolge: Es geht um Millionen

© artem_goncharov – stock.adobe.com

Die meisten Makler in Deutschland sind kleine und mittlere Gewerbebetriebe, die Hälfte von ihnen verdient weniger als 50.000 Euro. Bereits ab einer halben Million Euro Jahresumsatz gehört man als Makler zu den größten 5 Prozent der Branche. Das Segment der echten „mittelständischen Makler“ in Deutschland ist deshalb recht klein. Wenn die Eigentümer solcher Unternehmen über ihre Unternehmensnachfolge nachdenken, dann stehen sie oft vor ganz anderen Themen als ihre deutlich kleineren Kollegen. Es geht um Marktzugänge, Mitarbeiter, Reputation – aber vor allem geht es um Geld. In manchen Fällen handelt es sich um Vermögen, von denen zwei bis drei Generationen komfortabel leben könnten.

Ein Beitrag von Andreas Grimm, Geschäftsführer Resultate Institut für Unternehmensanalysen und Bewertungsverfahren GmbH

Andreas Grimm, Geschäftsführer, Resultate Institut für Unternehmensanalysen und Bewertungsverfahren GmbH

Fragt man mittelständische Unternehmer, was ihnen für ihre eigene Nachfolgeplanung wirklich wichtig ist, geben sich die meisten bescheiden. Doch man spürt schnell, dass es um mehr geht, als Mitarbeitern und Kunden eine gesicherte Zukunft zu verschaffen. Es geht oft um den Verlust von Einfluss und Prestige. Um die Frage, wie einem jahrelang erfolgreichen Unternehmer, Unternehmerin oder gar ganzen Familie ein geräuschloser Generationswechsel oder ein angemessener Ausstieg gelingt. Ein Ausstieg, der sich nicht als persönlicher und gesellschaftlicher Abstieg anfühlt, sondern wie eine selbst gewählte Weichenstellung, die zu einem erfüllten Lebensabend führt. Ein Lebensabend, in dem neben dem Familienfrieden auch die eventuell gesellschaftlich herausragende Rolle weiterhin erhalten bleibt.

Vor allem aber soll ein solcher Ausstieg nach außen nicht wie ein skrupelloses „Kassemachen“ wirken, in dem die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Kunden unter die Räder zu kommen scheinen. Es geht viel mehr um Emotionen, als man das bei gestandenen Kaufleuten, nüchternen Zahlenmenschen, vermuten würde.

Dass das so ist, können nicht nur wir vom Resultate Institut in unseren Projekten regelmäßig beobachten. Das haben auch die großen Investoren und Unternehmenskäufer verstanden. Deshalb zielen sie oft genau auf diese Motivlage, wenn sie sehr systematisch das Segment der mittelständischen Maklerunternehmen durchforsten und nach Gelegenheiten suchen, mit den entscheidenden Personen im Unternehmen in den Dialog zu kommen.

Bereits in der ersten Ansprache, aber auch in der gesamten weiteren Gesprächsführung setzen sie ganz gezielt auf diese emotionalen Trigger: Würdigung des Lebenswerks, Erhalt der Familienreputation, Erhalt der Arbeitsplätze, absolute Diskretion und faire Konditionen, Ausstieg in Etappen unter Wahrung der herausragenden Rolle des Inhabers oder der Inhaberin. Schaffung gemeinsamer Erlebnisse und Suche nach der gemeinsamen Wellenlänge. Und wenn es helfen sollte, auch einen sicheren Arbeitsplatz für die Familienangehörigen.

Es wird möglichst alles vermieden, was den Eindruck vermitteln würde, man wollte knallhart und kalkuliert vorgehen und verhandeln. Im Zweifel schickt man für die unangenehmen Themen die Juristen vor und lässt die die Kärrnerarbeit mit dem Hausjuristen der Inhaberseite erledigen. Alles möglichst im Stillen, ohne die Inhaber selbst zu verärgern oder etwas nach außen sickern zu lassen.

Diskretion ist alles. Viele dieser Projekte laufen absolut im Verborgenen ab – so verborgen, dass mancher Unternehmer sogar davor zurückschreckt, sich frühzeitig einen Berater ins Haus zu holen, der mit seiner Erfahrung auf alle wesentlichen Aspekte achten könnte. Manchmal ist es aber auch die Angst, unnötigerweise Beratungshonorare für etwas zu bezahlen, das man sich selbst auch zutraut.

Die Überzeugung, die eigene Unternehmensnachfolge am besten selbst hinkriegen zu können, ist bei vielen Maklern sehr stark ausgeprägt. Vermutlich deshalb, weil man als jahrelang erfolgreicher Unternehmer oder Unternehmerin gewohnt ist, die eigenen Themen zu beherrschen und sich selten zu irren. Dabei ist die Überlegung, den Kreis der „Eingeweihten“ möglichst klein zu halten, nicht falsch. So sinkt das Risiko, dass irgendwann doch unbeabsichtigt etwas durchsickert. Wenn dann doch etwas nach außen dringt, ist der Deal entweder schon gelaufen oder es ist etwas heftig schiefgegangen.

Das ist dann nicht selten der Moment, in dem die Inhaber solcher Unternehmen dann doch noch mit der Bitte um Unterstützung bei uns vorstellig werden. Als Coach oder Berater sollen wir dann in Verhandlungen mit Interessenten einsteigen, die sich gerade in der absolut heißen und sensiblen Phase befinden. Nicht selten wird der Verkäuferseite in solchen Situationen erst klar, wie komplex das ganze Thema ist und welche Risiken sie eingehen, wenn die Datenanforderungsliste der Interessentenseite für die sogenannte „Due Diligence“ auf dem Tisch liegt. So bezeichnet man die Phase der vertiefenden Prüfung des Unternehmens, bevor ein Kauf dann tatsächlich vollzogen wird.

Die Fragen gehen nicht selten ans Eingemachte und manchmal auch viel zu weit. Bei mittelständischen Maklerunternehmen erfolgt keine Übernahme, ohne dass der Käuferseite die Möglichkeit zur Durchführung einer Due Diligence gegeben worden ist – entweder vor Ort oder in einem virtuellen Datenraum, dessen Betreiber zu Dokumentationszwecken alle Zugriffe fein säuberlich protokolliert.

Besonders dann, wenn die Verhandlungen zwischen Verkäufer und Investor schon so weit vorangeschritten sind, dass eigentlich alle wesentlichen Punkte fixiert sind, muss man als Berater genau überlegen, wie man die eigenen Erkenntnisse gut dosiert vermittelt. Denn nicht selten erkennen wir sofort, dass der erreichte Verhandlungsstand weit weg ist von dem, was bei einer systematischen Platzierung des Unternehmens möglich gewesen wäre. Da hilft dann meist eine ganz offene Bestandsaufnahme: Wo steht man? Wo könnte man stehen? Besteht der Wunsch, an dem Erreichten nochmals etwas zu ändern, oder fehlt die Energie, die Verhandlungen noch mal aufzumachen – auch auf die Gefahr hin, dass mit dem vorhandenen Investor die Verhandlungen scheitern könnten?

Diese Entscheidung liegt in den Händen der Inhaberseite. Viele fühlen sich der mündlichen Zusage gegenüber dem Verhandlungspartner verpflichtet, befürchten Reputationsschäden und stehen dann zu ihrem Wort, obwohl das bedeuten kann, dass sie auf mehrere Millionen Euro verzichten. Knallhartes Kalkül auf Käuferseite trifft auf eine Frage der Ehre auf der Verkäuferseite. In solchen Fällen gewinnt fast immer das Kalkül. Und das, obwohl hinter einem Interessenten meistens zehn weitere in der Schlange stehen würden, mit denen man in Verhandlungen einsteigen könnte.

Der Wettbewerb der Investoren um die besten „Objekte“ hat deutlich zugenommen. Die Schnellen und Smarten fressen die Gründlichen und Soliden. Wer es als Investor schafft, vor allen anderen an einem Unternehmen „dran“ zu sein, hat den wichtigsten Etappensieg schon erreicht. Selten haben Unternehmer die Kapazität und das Interesse, mit mehreren Interessenten parallel zu sprechen und zu verhandeln. Zu anstrengend und zu zeitaufwendig – es gibt schließlich auch noch das operative Tagesgeschäft, um das man sich kümmern muss.

Gelingt es einem Käufer oder Investor, einen Unternehmer oder eine Unternehmerin in den Dialog zu bekommen, versucht er in der Regel, seine Gesprächspartner auf der „Wohlfühlstraße“ zum Ziel zu halten – also ständig am „guten Gefühl“ zu arbeiten. Das Bedürfnis, mit weiteren Interessenten zu sprechen, soll erst gar nicht aufkommen. Das heißt, die Verkäuferseite ausreichend mit Besuchen, Datenforderungen und Workshops zu beschäftigen und auf der anderen Seite immer wieder das Lebenswerk zu würdigen, Einladungen zu Veranstaltungen auszusprechen und die persönlichen Beziehungen zu pflegen. Auch gestandene Unternehmer sind nicht immun gegen Schmeicheleien.

Steht der Deal dann irgendwann, kann man die wirklich unangenehmen Themen notfalls immer noch adressieren und lösen. Wobei „lösen“ eigentlich der falsche Begriff ist, denn aus Käufersicht ist das Problem meist gelöst, weil eine geschickte Verhandlungsführung und Vertragsgestaltung die Verantwortung für Probleme und deren Lösung auf die Käuferseite abwälzt. So wird mit Freistellungen und Garantien gearbeitet, die einem unerfahrenen Verkäufer kaum auffallen.

Oder es werden Mechanismen zur Anpassung des Kaufpreises verankert, die auch der Anwalt der Verkäufer nicht durchschaut hat, weil er zwar guter Jurist sein mag, aber kein guter Betriebswirtschaftler und schon gar kein erfahrener Verkäufer von Maklerunternehmen ist. Die „besten“ Regelungen aus Investorensicht sind dabei die, die der Verkäuferseite nicht mal dann auffallen, wenn die Klauseln tatsächlich greifen und angewendet werden. Selten treten Investoren als „Wolf im Schafspelz“ auf, die sich nach der Vertragsunterzeichnung als bösartige Wildwest-Kapitalisten zeigen würden. Heute sind sie smart im Auftritt, freundlich im Umgang und leise, aber kühl kalkulierend im Handeln.

Ist der Deal einmal gemacht, braucht man sich als Verkäufer eines Maklerunternehmens eh keine Gedanken mehr darüber zu machen, ob es nicht doch besser gegangen wäre. Hinterher lässt sich selten noch irgendwas ändern, ohne einen wirtschaftlichen Totalschaden und die Häme der Branche zu riskieren. Auch darauf setzen manche Käufer konsequent. Um ganz sicherzugehen, dass man in seiner Nachfolgeplanung alle sinnvollen familieninternen und -externen Optionen geprüft hat, sollten mittelständische Makler sich an einem systematischen und bewährten Vorgehensmodell orientieren. So werden nicht nur alle persönlichen und familiären Ziele gegeneinander abgewogen, sondern auch der mögliche Ergebniskorridor deutlich erweitert.

Das Resultate Institut hat zahlreiche mittelständische Maklerunternehmen bei ihrer Nachfolgeplanung begleitet und dabei ein Vorgehensmodell entwickelt, das sich in fünf Projektphasen gliedert und von denen die ersten beiden komplett ohne Investoren- oder Interessentenkontakte ablaufen. Sie dienen rein der Analyse und Vorbereitung.

Das Modell ist anwendbar, gleich ob das Unternehmen oder zumindest Teile davon im Familienbesitz behalten werden soll oder ob externe Lösungen gesucht werden müssen. Ziel des Vorgehensmodell ist es einerseits, alle Interessen und Ziele der Inhaberseite frühzeitig zu ermitteln, zu präzisieren und in die Überlegungen mit einzubeziehen. In der Folge soll ein klares Bild entworfen werden, welche Optionen realistisch umsetzbar sind, welche Voraussetzungen dafür erfüllt sein müssen und wie viel Zeit zu deren Herstellung benötigt wird, aber auch welche Restriktionen möglicherweise berücksichtigt werden müssen.

Das Ergebnis der ersten Phase, die wir Orientierungsphase nennen, ist ein von der Inhaberseite verabschiedeter Umsetzungsplan. Darin können die Veränderung betrieblicher Abläufe, die Fokussierung auf bestimmte Geschäftsfelder oder eine Schaffung neuer unternehmerischer Strukturen stehen – allerdings nur dann, wenn dies auch dem Projektergebnis dienlich ist. Maßnahmen, die nicht einer gesteigerten Übertragbarkeit des Unternehmens und einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts dienen, sollten zugunsten einer Konzentration auf das Tagesgeschäft vermieden werden.

Erst wenn sich die zweite Phase, Vorbereitungsphase genannt, dem Ende zuneigt, macht es Sinn, mit gezielt ausgewählten Kandidaten in eine Sondierung einzutreten – allerdings mit bereits sehr konkreten Vorstellungen darüber, was erreicht werden soll, und immer unter der Maßgabe absoluter Diskretion. Je größer die Basis ist, aus der man auswählen kann, desto besser. So unterhalten wir beispielsweise für diese Projekte eine umfangreiche Investorendatenbank, in der wir die Profile großer Kaufinteressenten hinterlegt haben, auf die wir ganz gezielt zugehen können, um erste Sondierungsgespräche zu führen. Wir führen bei unseren Projekten diese Gespräche immer anonymisiert und ohne Beteiligung der Inhaberseite. So soll die Möglichkeit für Indiskretionen deutlich erschwert werden. Erst wenn sich konkretisiert, dass sich mit der Interessentenseite tatsächlich ein Ergebnis im definierten Korridor erzielen lässt, bringen wir die beiden Seiten an einen Tisch.

Während der gesamten Verhandlungsphase, die sich an die dritte Phase der Marktsondierung, Kandidatensuche und diskreten Kandidatenansprache anschließt, besteht dann unsere Aufgabe darin, die jeweils anstehenden nächsten Schritte zu koordinieren, Verhandlungen zu moderieren, Forderungen und Angebote abzuwägen und einzuordnen, Anwälte und Steuerberater zielgerichtet mit einzubinden und dafür zu sorgen, dass sich die Parteien auf die wirklich wichtigen Fragen konzentrieren und dafür Antworten liefern. Auch die Frage, wie umfangreich eine Due Diligence sein soll, darf und muss, gehört zu unseren Aufgaben.

Erst wenn alle relevanten Punkte besprochen sind, macht es Sinn, die genaue Struktur der Transaktion zu konzipieren. In den seltensten Fällen wird einfach nur ein Kaufvertrag geschlossen, der Kaufpreis bezahlt und anschließend die Anteile übergeben. Meist werden viele kleine Details vereinbart, wer unter welchen Bedingungen was machen, bezahlen oder unterlassen muss. Wer wofür unter welchen Bedingungen verantwortlich ist. Und nicht selten sitzen sich die Juristen und Steuerexperten beider Seiten gegenüber und versuchen, die Interessen ihrer Mandanten durchzusetzen. Da sind dann Impulse eines ausgleichenden Moderators durchaus zielführend und hilfreich. So hat Helma Sick, die Gründerin von „Frau & Geld Helma Sick Finanzdienstleistungen für Frauen GmbH & Co. KG“, deren ehemaliges Unternehmen zu den 5 Prozent der größten Maklerunternehmen in Deutschland zählt, zu meiner großen Freude das Ergebnis unserer Moderationen wie folgt auf den Punkt gebracht: „Sie haben uns mit Ihrer Firma und Ihrer segensreichen Tätigkeit sehr, sehr weitergeholfen. Lieben, herzlichen Dank!“

Besonders die Verhandlungsphase ist für die Inhaberseite deutlich belastender, als das viele Inhaber von Maklerunternehmen vorher erwarten. Sie ist zeitintensiv, wenn man die Phase selbst steuern möchte. Sie ist aber vor allem emotional belastend, zumindest wenn einem klar wird, dass in dieser Phase besonders viele formale und verhandlungstaktische Fehler passieren können. Fehler sind genau das, was der Verkäuferseite in einem solchen Projekt nicht unterlaufen darf. Am Ende der Verhandlungsphase steht dann der wichtigsten Meilenstein – die Vertragsunterzeichnung. Das ist der Moment, in dem der Druck abfällt.

Ab jetzt ist das Übergabeprojekt in den meisten Fällen nur noch ein Abarbeiten dessen, was während der Übergabephase notwendig ist und was im Rahmen des Übergabeplans vereinbart wurde: Einführung des neuen Managements, Übergabe der Netzwerke, der Verwaltungsstrukturen und sukzessiver Rückzug und Konzentration auf den neuen Lebensabschnitt. Der Rückzug fällt den meisten Maklern nach einem Projekt über zwei bis drei Jahre dann doch viel leichter, als sie dies zuvor befürchtet hatten. Der Abschied fällt vor allem dann besonders leicht, wenn man sich sicher ist, dass man das Richtige getan hat, und nicht befürchten muss, doch irgendwann die Erkenntnis zu haben, dass man unwissentlich oder aus falscher Sparsamkeit den größten unternehmerischen Fehler seines Lebens am Ende seines Berufslebens gemacht hat.

Wer ein großes Unternehmen aufgebaut hat, trifft momentan auf einen gierigen Markt von Investoren, die sich die Filetstücke des deutschen Maklermarkts sichern wollen und die ein mittelständisches Unternehmen mit Handkuss aufnehmen möchten – zumindest dann, wenn es ein einigermaßen beherrschbares Geschäftsmodell hat.

Die Inhaber solcher Unternehmen stehen aber auch vor einem sehr komplexen kaufmännischen, juristischen und emotionalen Projekt, in dem sehr viele Dinge bedacht werden müssen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ein Projekt, bei dem vermeintlich kleine Fehler oder Nachlässigkeiten zu erheblichen Konsequenzen führen können und bei dem das eigene Ego und das eigene Umfeld nicht selten keine guten Ratgeber darstellen und einem einen Bärendienst erweisen können. Und das in einem Markt, der sehr liquide ist und gute Kaufpreise verspricht, in dem aber nicht jeder Investor, der sich fair gibt, auch fair handelt.

Durch ein konsequent durchgeführtes strukturiertes Vorgehen anhand eines erprobten Vorgehensmodells und mit den richtigen Partnern und Coaches an Bord kann es aber auch zur Krönung aller unternehmerischen Leistungen werden, von denen man in seinem sozialen und gesellschaftlichen Umfeld – mit der gebotenen Bescheidenheit – stolz berichten kann.

Bild (2): © Resultate Institut für Unternehmensanalysen und Bewertungsverfahren GmbH